Das Museums-Pivot oder: Eine Unterhaltung mit Seb Chan

In der Warteschlange an der Garderobe vor dem Abendempfang des Van Gogh Museums für die Museum Next’s hatte ich Gelegenheit, mit Seb Chan zu sprechen, der zuvor eine höchst anregende Keynote zu den Herausforderungen und seiner Arbeit beim Smithsonian’s Cooper Hewitt National Design Museum gehalten hatte.

Hier beschrieb Seb Chang die Vorgehensweisen am Museum um Einschränkungen wie geringer Personaldecke, Restaurierung des Gebäudes, eingeschränkter Affinität für die Digitale und der Herausforderung, das Museum für die sich anbahnenden sozialen, pädagogisch-didaktischen und wirtschaftlichen Änderungen zu begegnen.

Unter anderem bedient man sich am Cooper Hewitt folgender Ansätze:

  • Eine Kultur des Lernens und der Mitarbeiterförderung und des Wissens etablieren.
  • Beschleunigung der Produktion.
  • Prototypen als Endprodukt verwenden, minimal funktionsfähige Prototypen verwenden, um Produkte zu testen.
  • “Promiskuitive” Zusammenarbeit – im Sinne exzessiver Interdisziplinarität und räumlicher Zusammenarbeit.
  • Mitarbeiter fördern, eigene Experimente zu wagen.
  • Always keep the long term change in focus.

Seb Chans Team erzielte mit diesen Ansätzen beachtliche Erfolge – gleichzeitig scheinen dort alle Beteiligten viel Spaß und Inspiration zu haben. Schon während der Keynote erschien es mir ganz offensichtlich, dass viele verwendete Vorgehensweisen denen vom Lean Startup glichen.

Deshalb fragte ich Seb Chan persönlich, ob er Eric Ries Lean Startup kenne, erläuterte, meiner Meinung nach könne man Lean Startup sehr gut auch im musealen/kulturellen Umfeld verwenden und frage ihn, was er davon halte.

Tatsächlich kannte Seb Chan die Lean-Startup-Methodik sehr gut. Er sieht auch parallelen in einzelnen Ansätzen, führte aber aus, das beim Lean Startup nun einmal ein tragfähiges Geschäftsmodell im Fokus stünde. Dies solle und könne nicht für ein Museum gelten. Vor allem könne man nicht einfach eine Kurskorrektur (Pivot) vornehmen und das gesamte “Geschäftsmodell” des Museums umkrempeln.

Deshalb bezweifle er eher, Lean Startup lasse sich einfach in einem Museum verwenden.

Obwohl wir die Bedenken Seb Chans teile, das gesamte “Geschäftsmodell” eines Museums (im Sinne des eigentlichen Museumsauftrags, z.B. abgeleitet aus dem Stiftungszweck) lasse sich einfach ändern, wollen wir mit den Begriffen des Lean Startups differenzieren:

Kurskorrekturen (Pivots) werden hier nicht auf der Ebene der “Vision” erfolgen (wo unserer Meinung nach der Stiftungszweck/Museumsauftrag zu lokalisieren sind), was anhand der Graphik aus dem Eric Ries Buch verdeutlich werden soll:

lean_startup_pyramide
Die Lean-Startup-Pyramide © Eric Ries

Falls daher die “Vision” des Museums (in der Begrifflichkeit der Lean-Startup-Methodik) nicht lautet, ein “blühendes und weltveränderndes Unternehmen” zu gründen, sondern z.B. “das öffentliche Verständnis für Design über die 240 Jahre menschlicher Kreativität zu fördern, die durch die Museumssammlung repräsentiert werden”  (dazu hier), dann lassen sich hieraus Strategien ableiten, Hypothesen aufstellen, validieren und alle anderen Tätigkeiten umsetzen, die erforderlich sind, um die Vision umzusetzen.

Das war die Geburtsstunde des Lean Museum Startup :-)

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